5月27日下午，山西二建集团有限公司召开了2015年度首次成本分析会，本次会议是2005年以来第一次召开类似的会议，也是集团公司改制后召开的第一次成本分析会议，具有十分重要的意义。会议由成本监控部组织，人力资源部配合开展。

出席会议的有集团公司总经理祁立柱、财务部部长智艳青、审计部部长翟素珍、各基层单位负责人及各单位成本管理团队，共计300余人。会议由集团公司副总经理越淼主持。

参加首次会议发言单位有总承包公司、第二工程公司、通达公司、第十分公司。本次会议发言单位的确定是在日常工作比较规范的基础上，又挑选出成本管理工作做得较好项目，以介绍经验的方式展开，本次会议更确切地说是一场成本经验交流展示汇报会。这四家单位各显身手，PPT做的图文并茂、简约却不失清晰、展示清楚而真实，同时主讲者们讲解精彩、生动、深刻。

总承包公司做成本分析汇报： 

一、总结经验

1、主体采用劳务招标，价格透明且较低。

2、将砌体工程、装修工程由一家劳务队施工，解决了二次结构与装修工作的衔接不畅问题，而且，也避免了两家劳务队界面不清，互相扯皮，减少了项目部管理协调工作，有利于加快施工进度。

3、入户门洞口抹灰前，对成形尺寸进行预控，控制尺寸各减少5mm,解决了防盗门安装完成后，门顶间隙过大需要补缝问题，减少了支出。

4、与有关部门及时沟通将主体结构分两段（13层以下）验收，及时展开装修工作，有效缩短施工工期。

5、工程开工建设前，项目部与设计单位协商将阳台的构造柱由常规二次结构时施工调整为主体阶段施工，从而减少了施工的操作难度及砌体工程量，节省了劳务用工，有效降低了人工费的支出，合理进行风险转移。

6 、在低价中标、合同条件苛刻、管理队伍年轻的情况下，我们也做了一定的工作，虽然没有超指标完成，但基本达到预期的效果。

二、存在的不足

1、楼座与车库连接在一起，施工组织中，考虑不足，先行施工了楼北侧车库，但电梯实际只能立于楼南侧，但由于车库未完成，导致没有装修场地，所有材料最初只能由车库下进入，料场也置于车库下，影响了施工效率。

2、合同为总价包干合同，但是在签证变更、索赔方面做得不够，除业主变更外，调增合同价款事项基本没有。一方面客观上总价包干，调整难度较大，另一方面，主观上项目上针对性策划不足，没有针对性预案。

三、总结

现在的市场低价中标越来越多，工程利润空间越来越小，对我们的成本管理也提出了新的要求。一是在有限的标价内尽力压低支出成本，二是要在技术创新、技术改进上下功夫，从技术层面降成本。三是要在开源上做文章，能过工艺方案的变更、工序变更，将不能调整的事项变为可调整事项。从投标报价、合同条款谈判、方案报批等方面，预留空间，在实施时充分利用，进行增加合同收入。四是加强索赔意识，严格按合同约定上报各类报表，做好索赔策划，维护企业权益。对于预见可能亏损的变更，要先报批价格后再实施，不能等到实施完成时，手续完善困难等原因，造成损失。

第二工程公司做成本分析汇报： 

总结经验教训

1、劳务队选择方面

工程施工过程繁杂，劳务分包单位较多，因此在选择劳务队伍时应慎重。劳务队伍选择必须进行劳务招标，择优选择劳务队（信誉好、队伍人数有保障、具有类似施工经验），信誉好主要是为了避免工人恶意讨薪，防止因恶意讨薪造成不必要的成本支出及企业信誉的负面影响；队伍人数有保障主要是考虑工程工期的变化，需要突击赶工期时劳务队伍有足够的实力增加劳动人员；签订合同时对合同内容进行细化，特别是合同工作内容的细化做到面面俱到，减少施工过程中的索赔、里工的发生。

2、材料方面

（1）材料采购要多方询价，货比三家，求质求量，择优选择供货方，有条件的尽量直接与生产厂家签订合同，从而减少了与代理商之间的差价。如钢筋的购买尽量现金购买，这样利润才可以最大化。

（2）模架体系多层板尽可能根据现场实际情况进行方案的优化，今后一定从技术先行，确定合理的施工方案。

（3）木龙骨实际施工中，利用旧工地退下来的龙骨，进行了接方木，在薄弱部位与新方木配合使用，从而降低成本。

（4）学会就地取材，减少材料支出，例砂子。

（5）隔墙板合同签订最好是包工包料，不要将材料与安装人工分别分包，如果分别分包就会造成安装工人不考虑实际施工的材料调整，边角料回收利用，无形中加大了材料损耗，并且材料结算时也只能依据进场材料总量进行结算。如果采用平米包干工人安装时肯定会自己考虑材料的调整，废料的利用，并且结算时按上墙面积结算。

（6）现场用水方面加强管理，人人做到节约用水，决不浪费。

3、机械方面

（1）在资金允许的情况下，进行自购并专人管理，从而降低成本。

（2）现场用电方面加强管理，首先从我做起节约用电。其次从劳务队生活区抓管理，杜绝长明灯，检查小锅小灶，实现节约用电管理。

4、现场管理费

（1）办公用品上节约，尤其纸张尽量双面使用，既环保又经济。做到人人不浪费，提高节约意识。

（2）项目人员配备在能最大限度地满足项目施工需要的前提下，控制人员数量，一人多职，合理降费。

(3)临设方面尽量计划好施工平面布置，避免反复安拆，生活性临设尽可能多次周转使用。

总之，要想取得良好的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。在今后的施工中，我分公司不论从技术方案、签证变更、施工、安全、质量、材料等方面都要进行有力度地检查、监督，做到全过程控制，使成本降低到最小。

通达公司做成本分析汇报： 

成本分析总结

1、工期延长（原因是①二次装修方案变更多次；土建及装饰专业进度太慢；②业主不能按合同支付进度款。），造成人工费、临时设施费、现场管理费成本加大。且分公司与项目部相应管理措施不得力（①在合同签订过程中没有在专用条款中约定工期延长索赔细则，虽做了一些签证，但远远不能补偿所造成的亏损，②在发生工期延长后，没有及时采取有效措施，分流管理人员、劳务人员及机械的重复利用）。

2、材料管理采用集中采购、集中管控的模式，降低了采购成本，保证了工程质量；同时与厂家协商订购非标准长度管材、电线减少了材料损耗量。

例：本项目在采购排水铸铁管时，按市场管材长度订货，安装时造成的浪费太大，项目部经过计算及样板试验，确定安装尺寸并以此长度订货；采购电线时，同型号的电线减少了电线的短头个数，同时不增加采购成本，减小了损耗量，造成量盈较大。

3、本项目合同外增加项目工程量较大，工期拖延，没有积极主动提出对我方有利的方案供业主参考，施工过程中部分索赔资料没有及时收集与跟进，造成利润没达到最大化。

通过本次成本分析，项目部管理人员对类似本工程的项目成本控制有了进一步的了解。成本控制贯穿于工程的每一个施工过程中，是需要项目部所有管理人员的共同努力才能获得最好的效果。

十分公司做成本分析汇报： 

成本管理总结

一、主体阶段

1、主体工程工期未得到有效控制，导致三钢工具、机械租赁费和各项管理费用增加。

2、精细化管理不到位，钢材、砼等主要材料节约率低，造成材料费降低率低。

3、墙体砼实体质量没有达到直接刮腻子的标准，未做到通过质量管理降低项目成本。

二、装修阶段

1、在装修工程施工前，结合图纸和工程实际情况，从饰面层的厚度和砂浆的配合比上琢磨，经过多次跟建设单位协商，对装修工程做法进行了细化、修改，合理增加了主要材料的预算收入。

2、施工过程中加强实测实量验收，通过控制饰面层的实际厚度节约主要材料，达到了预期的效果。

3、内墙抹灰砂浆采用了掺加粉煤灰技术，在保证工程质量的同时节约了水泥用量。

4、通过和建设单位洽谈，对部分装修项目人工费办理了签证，降低了人工费的亏损。              

总之，会议形式新颖，内容丰富。四家基层单位所展示的数据真实、直观，为建立健全成本管控数据库，提供有力的证据，且所作的PPT丰多彩，不分伯仲，各有千秋。

基层单位成本汇报结束后，由副总经理越淼做会议总结，强调：

1、鉴于本次会议反响热烈，会同集团公司总经理祁立柱商议决定，六月底召开2015年度第二次成本分析会。希望成本分析会成为展示各分公司成本管控水平的平台，各基层单位负责人要认真对待，在正式分析前，多预演几次，并不断完善PPt，以提高我们的成本分析能力。发扬、打造“逢旗必夺、逢一必争、勇攀高峰”的良好工作氛围，为山西二建集团在市场拼搏中提供有力保证。

2、未来建筑市场中标价，以“经评审的最低价中标”为主，要求我们以低成本运营能力来适应市场，所以项目成本管控工作已经到了迫不得已、势在必行的地步。

3、成本管控是一个组织性行为，绝不是某个个人能够完成的。对于一个项目来说，项目经理无疑是第一责任人。施工的目的就是为了获得利润，那么实现成本管控目标，需要各职能机构所有成员齐心协力去完成各项成本管控指标。因此，成本控制工作应该是：分公司领导下的项目经理负责制。

4、常态化：把整体不同类型的工程分析完成后，就地基基础、±0.000以下、主体、装修、安装等进行专项、分项、各生产要素分析。总之要把成本分析清楚、分析明白、分析透彻，达到真正起到指导工作的作用，为山西二建集团低成本运营打好坚实基础。

成本分析会召开的圆满成功，达到了预期的目的和意义，最后在一片欢呼声中参会人员有序退场。